PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS PRINCIPOS GENERALES DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EFECTIVAS.
Por: Dr. MSc. Marcelo Mantilla F.
- Nota: Llámese gerente al "Administrador educativo"
OBJETIVOS
Objetivos generales
Desarrollar un Plan para la implementación de los Principios Generales de las Habilidades Gerenciales
Objetivos específicos
Exponer y describir cada uno de los Principios Generales de las Habilidades Gerenciales a los dirigidos
Diseñar un Plan de aplicación de los Principios Generales de las Habilidades Gerenciales en el lugar de trabajo.
CONTENIDOS
LOS SIETE PRINCIPIOS GENERALES DE LAS HABILIDADES GERENCIALES
INTRODUCCIÓN
Al hablar de Habilidades Gerenciales, MONSALVE (2006) analiza que “uno de los mayores retos y desafíos para los Gerente, Jefes y Supervisores (G/J/S) es el logro de objetivos organizacionales a través de una adecuada dirección y encaminamiento de los esfuerzos individuales y grupales de sus empleados. Los resultados finales de sus unidades de trabajo no los logran los G/J/S solo con sus esfuerzo individual, sino a través de la dirección efectiva de la gente con que cuentan. Los desempeños positivos o negativos de las personas dependen entere un 60 y un 70% de la motivación, dirección y supervisión que reciben. De esta forma el éxito o fracaso de los G/J/S está estrechamente relacionado con el conocimiento de la gente y su comportamiento en el trabajo y con su habilidad para motivar dirigir y supervisar a su gente.
Desafortunadamente al G/S/J no se le capacita en el conocimiento del comportamiento de la gente en el trabajo y no se le entrena en el desarrollo de habilidades de dirección y supervisión de los empleados de hoy”.
LOS 7 PRINCIPIOS
Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del empleado
Enfocar el comportamiento y no la personalidad
Mantener el comportamiento positivo
Suscitar razones de ganancia para el empleado
Involucrar al empleado en la solución del problema
Escuchar activamente
Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación.
1.- Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del empleado
El impacto de la autoestimación sobre el desempeño en el trabajo, nos da el por qué se debe enfatizar en ella. Las investigaciones han demostrado que los grupos de trabajo o las personas mas productivas y competentes tienen una excelente autoestimación. Si una persona se siente con autoconfianza para desempeñar un trabajo, lo ejecutará o estará altamente motivada para hacerlo, de acuerdo con sus sentir. Si un G/J/S alienta el sentido de competencia de sus empleados incrementa su motivación para actuar competentemente. Por lo tanto, al mantener y ampliar la autoestimación del empleado, el G/J/S crea un ambiente de trabajo que aumenta la confianza de éste en su propia habilidad para actuar.
Algunas formas de mantener y ampliar la autoestimación
Ø Estas son algunas de las recomendaciones:
Ø Elogie una determinada tarea/trabajo, bien hechos
Ø Asigne un trabajo determinado
Ø Escuche activamente
Ø Anote las ideas de otros
Ø Tome en serio las ideas de otros
Ø Acepte las opiniones de los demás
Ø Acepte que otros sean diferentes
Ø Exprese sus sentir
Ø De recompensas tangibles
Ø Informe sobre actividades sobresalientes
Ø Dedique tiempo a los demás
Ø Apoye las acciones de los demás
Ø Delegue
Ø Solicite ayuda
Ø Comparta experiencias
Ø Diga “Ud. está en lo correcto”
Ø Diríjase al trabajador por su nombre
Ø Comparta información, etc..
GOFFEE & JONES (1999) en su artículo “¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?”, expresan que “la cultura se ha convertido en un medio muy eficaz para mantener unida la empresa frente a la reciente oleada de presiones desintegradoras como la descentralización, la eliminación de niveles directivos y la reducción de planillas....la cultura es lo único que queda para impulsar la identidad de una empresa como organización” asimismo afirma que es motivante “incrementar la interacción social entre los empleados organizando para ello reuniones informales dentro fuera de la empresa; fomentar la actitud de compartir ideas, intereses y emociones, contratando empleados compatibles, personas con gran probabilidad de convertirse, naturalmente, en amigos; Reducir los formalismos entre empleados; limitar las diferencias jerárquicas”
2.- Enfocar el comportamiento y no la personalidad
Los G/J/S efectivos tienen la habilidad de reducir el comportamiento defensivo de sus trabajadores lo cual es particularmente necesario cuando se discuten problemas relacionados con el trabajo, tales como un mal desempeño o malos hábitos del trabajo.
Cuando un G/J/S se enfoca sobre detalles de la personalidad de sus empleados, aumenta las posibilidades de herir su autoestimación. En tales situaciones, es muy natural que los trabajadores se pongan a la defensiva, negando, falseando o distorsionando los hechos. Una forma de reducir una actitud defensiva, es enfocar el problema específico de trabajo, resultante del comportamiento, más que sobre la personalidad o actitud del empleado. Además, cuando se enfoca el comportamiento, se establece una comunicación más precisa entre el G/J/S y sus trabajadores.
Este principio nos plantea la necesidad de referirnos a hechos cada que interactuamos con los demás. Si alguna frase nos define con precisión este segundo principio se la de “especifique y cuantifique no califique”.
Un comportamiento es algo que usted puede ver u oír de una persona. En general los G/J/S deben enfocar los comportamientos específicos, dando ejemplo concretos.
3.-Mantener el comportamiento positivo
Un aspecto importante es el empleo de técnicas de mantenimiento, especialmente positivo. Puesto que el comportamiento está en función de las consecuencias, las técnicas de mantenimiento representan un magnífico método para el cambio de comportamiento, tanto para estimular un comportamiento adecuado, como para disminuir uno inadecuado.
Existen tres estrategias que un G/J/S puede utilizar para cambiar el comportamiento de su gente recompensando, castigando e ignorando. Aún cuando el programa enfatiza primordialmente la recompensa, cada proceso será revisado brevemente.
Recompensa o reconocimiento
Una forma de incrementar la satisfacción de las personas que ha demostrado repetidos comportamientos adecuados, es recompensando enseguida se desempeño. Un reconocimiento estimula el comportamiento en virtud de que contribuye a satisfacer una necesidad. Aquí cave mencionar las necesidades de Maslow que son elementos vinculantes con la motivación:
Ø Nivel muy superior: Trascendencia
Ø Nivel psicológico: Autorrealización, Autoestimación
Ø Nivel Secundario o social: Asociación, pertenencia-afiliación
Ø Nivel inferior o primarias: Seguridad-protección, Supervivencia-fisiológicas
Castigo
El castigo es una adición de un obstáculo para la satisfacción de necesidades. Cuando un mal comportamiento es inmediatamente seguido por una situación insatisfactoria para el trabajador, es menos probable que el comportamiento se repita.
Ignorando
Otra manera de reducir las posibilidades de repetición de un comportamiento, es ignorándolo.
Es importante hacer notar que el ignorar un comportamiento deseado, puede reducir las oportunidades de que éste se repita. Cuando los comportamientos positivos de los trabajadores no son reconocidos, el G/J/S es inconscientemente quien está aumentando la posibilidad que estos se disminuyan.
4.- Suscitar “razones de ganancia” para el empleado
Los psicólogos todavía se debaten en controversias sobre muchos aspectos de la personalidad humana; sin embargo, parecen estar de acuerdo en que todo comportamiento es “causado” y está “orientado”, dirigido a conseguir algo que es visto subjetivamente como de beneficio para las personas.
Razones de ganancia no significa “razones” monetarias o de prestaciones extralegales, ni quizá primordialmente esta clase de beneficios económicos. Ya veíamos que el ser humano tiene una gama mucho más amplia de necesidades y que el mantenimiento para su comportamiento se mueve en un mundo mucho más amplio que el de los factores higiénicos. Una pregunta clave antes, en y después de nuestra interacción con el empleado es la de pensar y suscitar ¿Qué puede ganar él con eso? Y no olvidemos que el perder algo también puede ser ganancia.
Por eso no se puede perder de vista que debemos suscitar razones de ganancia que tengan valor para esa persona que con frecuencia no serán las mismas que a mí me habrían movido o que con otras personas me han funcionado.
5.- Involucrar al empleado en la solución del problema
Tendemos con demasiada frecuencia a asumir nosotros como propios los problemas de otros, cuando en realidad no es “nuestro” problema, o sólo tiene una relación indirecta en una pirámide de responsabilidades.
¿De quién es principalmente en problema? Es una pregunta clave par un G/J/S “consciente y realista”. Con frecuencia consciente o inconscientemente el empleado “nos pasa la bola” su problema. Y además como nos sentimos “bien” con ello pues destaca la necesidad en algunos de “sentirse” salvadores.
No queremos preconizar ni la indiferencia del G/J/S que siempre tiene a flor de labios como una muletilla “ese es su problema” y que vive lavándose las manos olímpicamente y despreocupándose totalmente de los problemas del otro; ni tampoco propiciar el “proteccionismo”, el mermarle que se “apersone” de su problema, ni la actitud maternal de involucrarse desmedidamente e inclusive llegar a “apersonarse” del problema del otro. Un G/J/S efectivo es aquel que en este aspecto, se da cuenta de que una de sus funciones es la de enfrentar y ayudar con su asesoría a que se solucionen conjuntamente los problemas del desempeño y de comportamiento de sus empleados. Una cosa es “despreocuparse” otra “preocuparse” y otra, la que sugerimos ocuparse adecuada y conjuntamente de......” ese problema importante.
Las soluciones a largo plazo, las que perduran, son las que provienen de cambios de conducta. La experiencia ha demostrado que en las situaciones-problema, la manera más adecuada de mejorar el desempeño de los empleados a largo plazo, han sido el resultado de concentrarse en que se produzcan cambio en la conducta. Esto libera al los G/J/S de la tarea ardua y que le roba tiempo, de tener que corregir un mismo problema una y otra vez.
6.- Escuchar activamente al empleado.
Uno de los mayores problemas para los G/JS es la necesidad de influenciar y cambiar el comportamiento de su gente.
El G/J/S más efectivo, es aquel que puede modificar el comportamiento de sus empleados sin que se deterioren las relaciones de trabajo y sin herir su autoestimación.
La herramienta fundamental de dirección de personas es la comunicación. Un G/J/S promedio emplea más del 75% de su tiempo comunicándose con otras personas.
La comunicación efectiva es un proceso de doble vía: Mensaje y respuestas (A«B). La perfecta transmisión del mensaje no es comunicación. Se ha presentado siempre especial atención a esta parte de la comunicación: Los G/J/S normalmente reciben entrenamiento para hablar bien; pero se ha hecho muy poco acerca de la pregunta “Cómo escuchar efectivamente” Tan importante o más que la primera.
Escuchar es un arte y como hablar, es un proceso activo. Pero, es un arte muy difícil de dominar cuando el mensaje vienen cargado de “sentimientos” y “emociones”. Frente a los sentimientos y emociones, generalmente no escuchamos....simplemente reaccionamos, creando una cadena de frustración y hostilidad que rompe la comunicación.
Acciones claves para escuchar efectivamente
Ø Olvidarse de lo que piensa u opina acerca de lo que el empleado dijo (no emitir juicios)
Ø Repetir en sus propias palabras las ideas y sentimientos transmitidos por el empleado
Ø Esperar reconfirmación
“la eficacia de la palabra hablada” dicen NICHOLS & STEVENS (2000), “dependen no tanto de cómo hablan las personas sino principalmente de cómo escuchen”.....”se puede afirmar, casi sin reservas, que las personas, en general no saben escuchar. Tienen oídos que oyen muy bien, pero rara vez han adquirido las necesarias habilidades auditivas que permitirían que esos oídos se usaran eficazmente para los que se denomina escuchar”.
7.- Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación.
Parte clave del trabajo de un G/J/S consiste en a cordar metas y objetivos de desempeño. La facultad para acordar metas específicas, revisar el progreso y dar retroalimentación periódica, es un principio general en la administración de personas, principio que debe formar parte de las habilidades de todo G/J/S para aplicarlo a sus actividades diarias.
Cualquier aspecto que merezca discusión y que requiera un cambio en el comportamiento del empleado, debe estar relacionado con el logro de una meta específica.
Las metas medibles, son una fuente de retroalimentación, de responsabilidad y de evaluación. Los objetivos bien establecidos son muy electivos para mejor el desempeño de la gente en las empresas. Los objetivos bien formulados contienen cuatro elementos generalmente aceptados:
Un verbo activo
Área enfocada
Los resultados medibles
La fecha en que se alcanzará el objetivo
Los G/J/S efectivos pueden identificar los desempeños específicos que requieren los empleados para alcanzar los objetivos del grupo. Además de que los objetivos sólidos sean medibles, estos tiene un fuerte impacto en la motivación del empleado. Las metas que se ven como imposibles o demasiado fáciles de alcanzar, disminuyen la motivación.
El tiempo empleado analizando cualquier asunto representa una inversión, en función de la calidad de la acción que siga el análisis. Los G/J/S entienden la gran importancia que tienen el seguimiento de cualquier acción sobre solución de problemas, mediante la retroalimentación periódica.
Una forma de asegurar que se mantenga la comunicación, es fijar fechas específicas de seguimiento, ligadas también a metas específicas. Esto anima a la solución de problemas y da la oportunidad para la reevaluación, reforzamiento y mayor comunicación.
CONCLUSIONES
Frente a los Principios Generales de las Habilidades Gerenciales se puede llegar a las siguientes conclusiones sobre las cuales debe trabajar el Gerente del Siglo XXI:
Ø Un buen trabajador es siempre parte de la solución
Ø Un mal trabajador es siempre parte del problema
Ø Un buen trabajador siempre tiene un programa de trabajo
Ø Un mal trabajador siempre tiene una excusa
Ø Un buen trabajador siempre busca una respuesta para cada problema
Ø Un mal trabajador siempre busca un problema para cada respuesta
Ø Un buen trabajador siempre dice: Déjeme colaborarle a usted.
Ø Un mal trabajador siempre dice: Ese no es mi trabajo
Ø Un buen trabajador siempre dice: Puede ser difícil pero es posible hacerlo
Ø Un mal trabajador siempre dice: Puede ser posible pero es difícil de hacerlo
Ø Un buen trabajador siempre mira los problemas como un reto a superar
Ø Un mal trabajador siempre mira los problemas como un obstáculo insalvable.
BIBLIOGRAFÍA
GOFFEE, Rob & Gareth, JONES (1999) Qué mantiene unida a la empresa moderna, en: Dirigir personas en la empresa. Goffee & otros. Harvar Business Review. DEUSTO. Bogotá
MONSALVE, C. Johnny (2006) Desarrollo de Habilidades Gerenciales Efectivas COACHING. Universidad Santiago del Valle. Cali.
NICHOLS, G, Ralph & Leonard A. STEVENS (2000). Escuchemos Provechosamente a nuestros interlocutores. En: Comunicación Eficaz. Nichols G. & otros. Harvar Business Review. DEUSTO. Bogotá
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